在近30年的中国商业史中，三次问鼎中国首富位置的宗庆后和他掌管的娃哈哈，是不容忽视的一个样本。但是从2016年开始，随着娃哈哈业绩的大幅下滑，外界对于娃哈哈的质疑开始逐渐增多。娃哈哈遭遇“中年危机”、娃哈哈帝国老去……这样的字眼充斥着网络空间。

那么，年过30的娃哈哈，当前最需要的是什么呢？

娃哈哈的下滑曲线

42岁创业的娃哈哈创始人宗庆后，如今已经年过70。他依然是中国最勤奋的企业家之一。娃哈哈是全球唯一一家没有副总的大企业，决策全要宗庆后一个人拍板，此外有媒体称，娃哈哈也是少有的请示不隔夜的企业。

即便是如今，宗庆后依然是每年有200多天出差在外，去走访经销商和销售现场。

然而，在中国饮料市场2014年迎来拐点之后，娃哈哈超越同行的下滑速度，颇让人感觉意外。

2001年到2013年，我国饮料市场一直保持两位数增长。但在2014年，我国的饮料市场开始步入一个拐点。当年，包括娃哈哈、康师傅、统一等巨头们业绩均进入下滑轨道。当年，娃哈哈实现销售额728亿元，同比下滑7.55%。到了2016年，娃哈哈的销售额已经下滑到529亿元，其业绩下滑幅度之大，远超过其他同行。

伴随娃哈哈销售曲线向下的是，宗庆后家族的财富曲线也开始下行。2017年度《胡润百富榜》中，宗庆后家族以1000亿元的财富排名第十二位，已是连续五年下滑。

2016年之后，娃哈哈业绩下滑的舆论开始充斥整个网络空间。当年年底，宗庆后在央视的一档节目中反思了娃哈哈的业绩下滑，并把其归结为10大原因。这10大原因分别是：销售成本上升导致经销商积极性下降；网络谣言的负面影响；人口由农村转移到城市；缺少大单品；新品没有规划；媒介环境日新月异；消费观念转变巨大；市场开发深度不够，且不均衡；销售高层指挥不当；厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。

但这些是娃哈哈下滑的根本原因吗？似乎并不是。

30年的不变与变

生于80年代的人，或许在童年时代的记忆中都有娃哈哈的影子。当时包括娃哈哈AD钙奶、王力宏代言的纯净水等产品，不仅频频出现于电视上的广告里，更是摆满了大街小巷的货架上。

代言娃哈哈纯净水20年的王力宏，早年的时候曾给宗庆后讲过一个笑话：他的一位台湾朋友到西藏旅游，在偏远的那曲地区，草地上除了牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈的瓶子。朋友立即给王力宏打电话说，“原来你在大陆这么红！”

娃哈哈AD钙奶、营养快线、王力宏代言的纯净水，在过去的很多年里，娃哈哈的这些大单品布满了全国城镇乡村的各种销售渠道。王力宏讲的这个故事更在另一个侧面印证了多年以来娃哈哈的渠道触角伸得有多长。

多年以来，娃哈哈和宗庆后本人一直引以为豪的就是娃哈哈在渠道上实行的“联销体”。这也是娃哈哈能把触角伸向西藏那曲的一个原因。据说，这种经销商预付保证金、娃哈哈为经销商设置独家经销权的联销体制，不仅以信用为基础保证了每一环节经销商的利润，同时也使得娃哈哈的产品能够在3天时间内就在全国铺开。

曾经有人问及宗庆后成为首富的三大成功要素是什么？宗庆后回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

在消费品领域，一家企业要想成功，除了渠道优势，也离不开能够深入消费者心中的明星大单品。在90年代那个饮品市场野蛮成长的年代，低成本、快速对标市场上小范围内已经成功的其他产品，也是包括娃哈哈在内一些国内快消品巨头能够成功的重要策略。

1987年，宗庆后推出的娃哈哈营养液，对标的就是当时的广州太阳神。1996年娃哈哈推出的AD钙奶，则是针对乐百氏钙奶推出的升级产品。

在低成本、大规模制造业时代，这种利用渠道优势、后发制人的策略，帮助娃哈哈迅速抢占了市场份额。数据显示，2008-2013年娃哈哈销售收入年均复合增长率高达18.98%。

随着财富的积累，宗庆后也顺利登上了中国首富的宝座。2010年、2012年和2013年，宗庆后连续三次问鼎《福布斯》中国内地首富。

但在娃哈哈成长为中国饮料行业巨头的同时，中国的消费环境却发生了变化。在当前中国消费趋势走向品牌化、个性化和细分化的情况下，消费者对于饮料产品除了味道、多样化和价格的需求之外，更有品牌调性以及品牌背后深层次所代表的生活方式的要求。

在销售额不断下滑的情况下，娃哈哈必须对这些不变的东西，做出改变。

不一定让女儿宗馥莉接班？

谈到传承问题，宗庆后表示，接班要看女儿愿不愿意；不过他话锋一转说：“也不一定让女儿接班，也可以让管理者接班。”宗庆后会上还透露，他现在已经在做管理者的接班，“我们进行流程改造、岗位责任制包括分级授权，我们希望我们的管理层能够把企业管理做下去。”

从宗庆后演讲时说的一番话，如何来观察娃哈哈的代际传承呢？事实上，有的话他已在过去几年间多次提及，比如接班要看女儿的意愿。另外，退而求其次，他也表达让管理层接班的想法。换句话说，73岁的宗庆后在考虑娃哈哈传承上，是“一颗红心两手准备”，尚在女儿与职业经理人之间做选择，且无最终结论。

“老骥伏枥，志在千里”，对于一个家族企业创始人而言，没有什么比企业做长做久更重要的了！年已七旬的宗庆后，近来反复在说自己“要完全退休是不可能的，每天都做那么多事，突然什么都不做就开始感觉很无聊”；事实上，与大多数企业家“强人”一样，都会有一种放不下的心态。

可无论是企业家年会，还是受媒体访问，诸如“流程改造”、“ 分级授权”、“岗位责任制”等，其实均属于企业管治的内部制度化建设范畴，却非严格意义上的传承计划及布局。有人曾说，“去家族化”是现代企业必然的选择，除非你有个争气的孩子。事实上，这句话并非绝对，传承之路多荆棘却并非仅有一条路可走。

家族企业的“交接班”，是一种新陈代谢自然法则所决定的，也是企业走向长青之治必须正面的问题。纵观全球500强企业，多数已告别传统的“父传子、子传孙”继承模式，不过也并非“弃家族化”，而是随着全球化及现代企业环境演变中，家族企业治理模式上呈多样性、多元化特点，即进入“泛家族化”治理模式。

多年来，何享健交棒方洪波，让美的去家族化，一直以来成为传承中的热议话题。把自己的千亿企业托付予职业经理人，是不是“去家族化”呢？未来，何享健之子会不会再回归，把接力棒再转回何氏家族呢？

传承路上，时间可以证明一切。美的是否完全“去家族化”，尚待讨论，比如即将上市的“美的置地”， 唯一实质股东为何享健的儿媳、即其儿子何剑锋的夫人卢德燕，而何氏家族，则通过何享健和卢德燕签订一致行动人协议的方式控制美的置业。美的家族掌门人何享健，今年76岁，其子何剑锋现年50岁，事实上已逐步继承家业；另外，何享健还有两个女儿何倩嫦、何倩兴。

一旦美的置业上市，何氏家族将控制六家上市公司，如实际控制的“美的集团”， 间接控股小天鹅、德国上市公司库卡集团；另外，二代何剑峰还通过其“盈峰投资”，实际控制盈峰环境、华录百纳二家上市公司；新三板公司美的物业，也是何氏家族旗下企业。换句话说，美的交予外人管理的仅是其中一部分，二代仍在“分工分业”中把控家族企业。值得一提的是，在方洪波任董事长的美的集团里，虽交予职业经理人团队经营，可何剑峰目前已在美的集团担任董事。

本质上，美的“去家族化”，是由绝对家族管治企业向相对家族企业治理转变，家族作用主要侧重于企业法人结构的治理层面，即所有权层面，而经营权则交予职业经理人。另外，通过“合伙制”， 何氏家族也向职业经理人团队让渡部分股权。也就是说，由“家族管理”转入“家族经营”模式。

沃尔玛被视为全球“去家族化”标杆企业，可性质上依旧是家族企业，只不过体现于控制权、所有权与经营管理权分离罢了。至今仍无很好的依据来证明，由家族成员直接管理的家族企业，其绩效一定会逊于职业经理人，具体情况须具体分析，选自己人或者外人接班还是须从各个企业实际情况及不同成长阶段出发。