塑胶大王王永庆75年经营之道,他说出企业成功的两个秘诀

王永庆,世界塑胶大王,曾被称为“经营之神”,他身上折射出一个时代的缩影,是通过勤劳简朴,顽强拼搏而白手起家的一代中国人的杰出代表,在他身上可以看到许多民营企业家的身影。

他曾在多个场合反复强调,自己的成功其实只有两招:降低成本与效率优先,但这样简单的解释让许多人感到困惑。

白手起家,16岁开店

1917年,王永庆出生于台湾一个贫苦的茶农家中,刚学会走路,就跟着母亲出外去捡煤块和木柴。15岁那年,王永庆辍学后孤身来到台南嘉义县的一家米店当学徒。聪明伶俐的他处处留心老板经营米店的窍门,第二年便让父亲帮他借了200元旧台币,开了自己的米店。

王永庆的米总是比别人的要干净,因为每担米他都要挑选,把里面的砂石筛选出去;他率先提出送货上门,同时记下客户的地址、家里的人口,甚至还有发薪水的日期,因为如此他便能准确地在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前。同时王永庆还提出了帮忙淘陈米、一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施。为了省三分钱,王永庆冬天下班一直都冲冷水澡。

随着生意越来越好,王永庆逐渐有了自己的米厂,连受到政策保护的日本米店都比不上他。但抗战爆发后,他的米厂被轰炸机夷为平地,走投无路的王永庆又抢先转向经营木材,成了当地一个小有名气的商人。


成功其实只有两招

1954年,王永庆不顾他人的冷嘲热讽,创办了台湾第一家塑料公司,生产 PVC 。公司开工之后,首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显供大于求。而王永庆却相信自己产品卖不出去,并不是真的供大于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。令人意外的是,三年后,台塑产量激增12倍,成本大减,公司的业务蒸蒸日上。

1965年,王永庆建立了台塑王国的支柱——台湾化学纤维公司,成为当时世界唯一生产四种人造纤维的集团。台化开工仅三年,报纸上已出现“圣人”、“经营之神”等形容词。当他以八亿新台币创立台化时,许多工商界人士都对如此巨大的投资是否值得表示怀疑,但后来确实证明,王永庆是有眼光的。他曾在多个场合反复强调,自己的成功其实只有两招:降低成本与效率优先。但这样简单的解释让许多人感到困惑。

从1980年开始,王永庆在美国13家工厂投下超过2亿美元的资金。他表现出一种超人的能力,在经济低迷时将美国工厂买下,然后在复苏时扭转业务。彼时,若将整个“台塑王国”列出来,便可发现:在架构上,它是个由控股公司和众多辅助工厂合成的东方迷宫。包括炼油、石化、塑料加工、纤维、纺织等业务,是世界上最大的PVC生产商,全年总营业额约占台湾岛内生产总值的5.5% 。


没有口号的文化软实力

台塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐劳”。无论是高雄的车间,还是麦寮的产业基地,或者台北总部,几乎看不见任何一条口号!不像我们的企业,车间里、办公室大楼,到处都是口号。

在接触众多台塑员工后也有一个感觉,好像他们有点“拙”,不是很精明、很外向。后来他们告诉我,这是文化的作用。

在台湾,每家企业的文化都不一样,各自的特色很鲜明。所以大学生选择工作时,他会对号入座,看看自己属于哪种类型的人,能够接受什么样的企业文化,是去台积电呢?还是去台塑?人以群分,物以类聚。即使进了某家企业,如果文化不适应,他也很快就会走的,而留下来的人就会越来越相似。

所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西,那就是,他们非常认同台塑的理念,认同台塑的文化。尽管工作很辛苦,但是他们觉得在台塑是一种享受。这就是台塑的软实力。软实力看不见,却非常有力量。


要合理化而非最大化

合理化管理,是台塑最重要的管理理念,就是要合乎做人做事的基本道理,依此制定合理的标准,确定合理的考核,进行合理的管理,获得合理的收入和利润。

王永庆不追求利润最大化。他认为利润最大化是不可持续的,是短期、短视的。因而台塑从来不讲利润最大化,而是追求合理利润。他们讲究上下游共生共赢。如果上游的产品涨价,王永庆绝不向下游转移,而是由企业自己消化成本。他说:“如果我把成本转移给下游,下游就死了,而下游是我的衣食父母啊”。


没有母公司的航母舰队

台塑在台湾被称作关系企业,它是没有集团母公司的。王永庆、王永在家族分别直接持股各个公司,王永庆本人的股比并不大,只有5%左右,不过家族的股份加在一起形成相对控股,其他的股东则包括基金公司和公众股东。

台塑集团纵向没有母子关系,横向也没有竞争关系,它是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心,由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体。

这个联合体的创办人是王永庆、王永在兄弟二人。在创办人之下有一个七人行政中心,这实际上是王永庆生前安排的一个交班体制。七人当中,王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子,其他三个人是职业经理人,是台塑的重臣。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层,相当于我们说的董事会。


将立法与执行分离

不少企业的各职能部门,是把制度的制定和制度的执行合而为一。比如财务部,既负责制定整个公司的财务制度,也负责财务制度的监督,而自身也是制度的执行者之一。于是,制度里面就有它的地位和权限。这种设计带来的最大问题是利益冲突,各个部门必然从自己的利益出发考虑,而制定出来的各个制度之间也就常常交叉和打架,横向协调非常困难,终究形成制度孤岛、职责冲突、长期的管理关系不顺。

台塑通过结构和机制,用两层架构把制度的制定和制度的执行完全分开,也就是说,把立法和执法分开了。


“吃”出来的管理持续改善

台塑一年二三百天开午餐会,王永庆就可以听二三百个单位汇报情况,坚持几十年下来,这个做法对于台塑企业管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。

只要王永庆在公司,每天中午吃饭的时候他就要开一个午餐会,把最基层的某个负责人叫来汇报情况,比如仓储主任、机修车间主任、炼化车间主任,按照工种、岗位分类,每天一个。一般提前两个月通知,有的是他点名,有的是管理部定,听汇报的人则是王永庆,还有在家的所有高管以及各个部门的一把手。他的意思是:你们反正要吃饭,在哪里都是吃,那就在我这里吃,一人一个盒饭。

比如:仓库主任来汇报,会提前两个月通知他。因为平常见不到王老先生,好不容易能够见到他,那肯定是激动万分。于是,这个主任在两个月当中不断地改进,希望给王永庆汇报的东西是最好的。到了那天,他会提前吃完饭,然后进行汇报。汇报的过程中一般不被打断,有时候偶尔王永庆打断他,说这个问题你再给我解释一下。他问问题喜欢刨根问底,一直问到那个人实在答不出来为止。王永庆自己就是基层出身,他知道是怎么回事。

如果这个仓库主任的工作做得非常出色,王永庆就会认为应该全集团都这样做,马上下达指令,总管理处会立刻把他的做法加到制度里面,全集团执行。王永庆的工作特点是一竿子插到底,要了解基层一线的真实情况。

如果发现这个人汇报的某一方面工作有问题,王永庆当时就会跟他说应该怎么改善。如果是制度问题,那么就要求总管理处修改制度。如何修改,会征求在座的各位老总,没有意见就通过,制度马上就重新颁布。

王永庆通过这个办法对基层怎么回事了如指掌,谁也别想蒙他。在他的带动下,台塑各子公司、各事业部老总们都建立了午餐会制度。


热爱祖国大陆,屡次和台独抗衡

作为最早来大陆投资的台商之一,1989 年11 月,王永庆首次踏上大陆,提出在厦门海沧斥资70亿美元建立一个大型的石化工业特区。但当时台湾地区对台商赴大陆投资限制十分严格,王永庆秘密赴大陆考察曝光引起台湾当局不满,威胁如果签署“海沧协定”,将停止台塑三家母公司的股票交易,“海沧计划”在压力之下胎死腹中,也成了王永庆终生的遗憾。

但王永庆并没有因此止步,其后他不顾李登辉大幅收紧岛内企业赴大陆投资的政策,坚持在福建漳州投资发电厂。

“我今年已经 75 岁了,若能为整个民族做几件重要的事,这一生也算没有白活,就算血本无归,又何足惜之。”在一次访问大陆的演讲中,王永庆感慨道。

多年来,王永庆为两岸关系发展做出了积极努力。他曾发表万言书,批评陈水扁当局一意孤行主张“台独”,将为岛内民众带来巨大灾难。

“台湾和大陆的联系岂只是经济。台湾和大陆完全是家人,是没有办法分开的。”


积极投身慈善 助学救灾

2004年,王永庆提出在大陆贫困地区兴建1万所希望小学并设奖学金,捐赠金额达30亿元人民币。2008年5月,他投资设立的厦门长庚医院正式运作。汶川地震后第2天,王永庆就向灾区捐款1亿人民币。

虽然王永庆十分富有,但他“抠门”的故事却令人津津乐道。一条毛巾用了27年、牙签要折断来使用、一口饭都不能剩……


119亿遗产税 创台湾记录

2008年10月,一直领导台塑抗衡垄断势力、抗衡经济萧条、抗衡原材料短缺和石油危机的王永庆这次去纽约打探金融危机,却因心肺衰竭意外过世,享年92岁。实际上在两年前,他就完成了平稳交棒。

王永庆去世后,在台湾留下遗产价值逾600亿元新台币。台湾税务部门核定其继承人须缴遗产税119亿元,创下台湾最高遗产税纪录。

其实,从财富传承的需求来看,富豪家族无论是订立遗嘱还是建立家族传承计划,都希望家族财富和企业管理掌握在自己手中,如果财富发生稀释,企业发生股份继承和分割,那么本来家族具有的控股地位很可能因为股份在切分之后,而丧失实际控制人地位。即便各方可以订立“一致行动人”协议,仍然无法防止某一方做出对其所拥有的股份的处分(出售、质押、赠与等),最终股份也越分越少。

不少公司由于实际控制人或者上市公司股东持有的股份通常市值不菲,动辄几亿、几十亿乃至超过百亿,因此,如果未来遗产税突然到来,可能其中的40%、50% 就要上缴遗产税。届时家族成员是否有几十亿的现金缴付遗产税?

在和客户的交流中,米兰贝拉家族办公室权威专家发现,不少客户还遇到这样的两难境地:如果尽早将股份赠与自己的孩子,自然可以避免、降低未来遗产税的缴纳金额,但是孩子获得了这些价值不菲的资产,又面临离婚、被骗、被算计的风险。保护家族财富和股份控制有效方式有哪些呢?欢迎来电咨询:400-1625-399

文章参考来源:ChPBCLUB、家族企业杂志、搜狐财经