今年，全球共有9位慈善家获得了每二年颁发一次的“2017年卡内基慈善奖”，这是由国际卡内基机构家族创立的，全球慈善界的最高奖项。

在获奖者名单里，印度第三大富豪、IT大王、Wipro（威普罗）集团董事长阿齐姆普莱姆基名列其中。2000年，英国BBC给了他一个称誉：“印度的比尔盖茨”。

普莱姆基的成功，在于他相信“成功无止境”，不喜欢出风头，从不懈怠，玩命地工作。他干什么没有一样亏本，在商业策略上总结起来，有两个方面值得我们借鉴：

1. 做资源整合要有金融思维

印度Wipro公司，普莱姆基通过全球并购进行规模扩张，比如收购日本Oki Electric的无线设计子公司，还有去年以4.6亿美元收购的总部在美国佛罗里达的保险技术和管理服务提供商HealthPlan Services等。频频成功的海外收购，其意图极为清晰，那就是做科技及产业的资源整合者，帮助Wipro将产业拓展至全新领域，步入更宽广的国际舞台。

普莱姆基的并购策略，其实是一种金融思维。很多人以为金融是一种产业，其实更是一种思维。金融是经济的大脑，所谓“金融思维”，就是资源优化配置，做什么要有成本观念（资金、机会成本），另外还必须风险管理。

2. 要“傍大款”，懂得借势取力

普莱姆基干什么都行，没有一样亏本，一个诀窍就是善于“傍大款”。 Wipro软件开发业务占公司总利润八成以上，他的收费标准不低，可大多是回头客。很重要的一点，就是与著名的企业合作。比如，他与GE公司医疗系统合作，合资生产医疗诊断设备。

为了攀上软件业领头羊美国的优势，1999年，普莱姆基把公司的技术总部直接搬到了加利福尼亚州。

家庭成员必须凭能力进公司

在接班传承上，被印度青年精英们视为偶像级成功企业家的普莱姆基，一直以美国福特家族为榜样。他爱每一个家庭成员，但相当长的时间，他没有安排如何一位家庭成员到公司任职。他多次告诫，若想进入自家公司做事，必须拿出真才实学。

如何培养合格的家族继承人，想必对于很多高净值家族来说都显得尤为重要，那么，在不同的年龄阶段，我们应该如何培养呢？

6岁至12岁少年时期

“延迟满足”和培养工作责任感

6岁至12岁，继承人将要成长为青少年。在孩子的幼年时期，培养重点在于个人品质的塑造。培养基本品行对建立未来的成功基础至关重要。

1.需要培养的基本品行是在儿童早期教育方面非常著名的“延迟满足”。

“延迟满足”即培养孩子对眼下的小利益的抵抗能力，和等待长远的更大利益的耐心。延迟满足能力能够预防冲动行为，目光能看得更远，鼓励孩子设立计划目标，获得自信。延迟满足通过有意识地练习耐心、自控力和意志力，能帮助孩子调控自己的身体、精神和行动。

2.要着力培养的是强烈的工作责任感。

这里所说的工作责任感和成人并不一样，培养工作责任感也绝不是给孩子施加压力，而是帮助孩子发自内心地对做一件事情产生兴趣与动力，并最终获得满足感。

首先，和孩子一起找到兴趣所在。

其次，和孩子一起设定目标，鼓励他们努力并寻找方法掌握技能，让他们看到自己的进步，并一步步接近目标。

第三是称赞他们的成功，如果失败了，鼓励他们继续努力。

这个阶段，也是让孩子感知家族企业成员生活方式的机会。家长可以常常将孩子带到企业，让他们看到家族业务的运转。不要急着让他理解这一切，在他脑海中留下记忆就可以。许多家族新一代领导人能够认同并继承企业，共同点之一就是一直伴随企业成长。他们在幼年时期就看到父母为了企业而勤奋工作，示范效应会潜移默化地发生。

在培养继承者的问题上，全球的企业家一代都需要做到3件事：

1、了解继承者的性格与能力，创建合适他的成长道路；

2、为继承者留出犯错空间，让他在公司烙上自己的印记；

3、围绕继承人培养以及权力传递，做详细周全的规划。

12岁至20岁青少年阶段

评估年轻继承人个性与兴趣

这是评估年轻继承人个性与兴趣的重要阶段。

这时，和候选继承人讨论家族企业以及他对家族成员、员工、顾客和社会的责任，是很好的时机。继承人会在讨论中逐渐明白附着在他身上的期望，了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。

在这个阶段，要全力支持继承人努力赚钱的想法和做法，就算他的具体做法与家族企业无关。有人可能喜欢独立地创造，选择自己创业，还有人可能更希望在家族企业里实习。这两种方式都应该受到鼓励。

21岁至30岁年轻成人阶段

探索世界，获得商业能力

年轻成人阶段的候选继承人渴望探索世界、渴望独立。他们希望自己拥有做出最终决定的能力。最好的做法是企业家一代对发展目标提供方向指引和期望，倾听继承者的意愿，共同制定一个让双方都满意的计划。

无论是让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，还是先在其他企业机构工作，职业规划、商业技能培养以及反馈评价流程都极其重要。

在这个阶段，被继承人和继承人应该建立起成人之间的关系——双方日后应该成为成功的商业伙伴而非仅仅是亲属关系。

企业家一代应该做到这3件事：

1、培养与继承者有效的讨论工作的方式，让双方都感到受尊重、受到激励，敞开心扉倾听彼此的反馈，建立起共同目标并朝着目标前进。

2、让继承人建立起健康的自主性，允许他对于家族企业发表建设性意见。

3、建立安全、开放的沟通环境，允许继承人与家长坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有重大影响的问题。坦率沟通能使让家长对继承人更有影响力。

这个阶段也是获得商业能力的时候。20岁时的小失败好过30岁承担更多责任时的大失败。继承人应该趁年轻练习失败、反省并修复。

在这时需要学习的商业技能包括：企业组织管理与团队激励；企业融资以及现金管理；识别市场需求，以及如何将其变成商业机会；发展有效的企业战略，尤其是协同产品研发、生产制造与市场营销；培养出色的谈判、合作以及关系管理能力；评估关键风险以及隐性成本，以便做出更佳决策。

30岁以上成熟成人阶段

确定角色，明确交接班时机

在成熟成人阶段，继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都更加清晰了，也是时候明确他在企业中的理想角色与完成交接的时间表了。

继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练的帮助很重要。家长担任教练会增加产生摩擦和矛盾的可能。经验丰富的教练常常能预测到学生会犯的错误，例如训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境；或者当学生做出不明智的决策，他能马上用和善的态度指出。这可以保护继承人的自信，也可以帮助他理解自己的错误，启发他做出更好的选择。

关于家族企业继承的最后一个问题是交接权力的时机判断。如果继承人准备好了却久久等不到接手企业，会让他的继承势头减弱，对企业失去兴趣。

企业家一代可能永远都觉得继承人还不足以担当大任。因此，当继承人准备好承担时，就应该将所有权（股权）以及管理权（控制权）转交给继承人。此时家长仍有精力指引继承人，才能够保证企业的平稳过渡，传承成功。继承人在成长为企业领袖的过程中，仍然需要家长的建议与支持。

文章参考来源：浙江大学企业家学院、瀚亚